Por que a provisão aumentou? Cedo ou tarde, essa pergunta chega ao jurídico. Normalmente vem de alguém que não está interessado em teses, andamentos ou estratégias processuais. Quem pergunta quer entender o número e, principalmente, o que ele significa para o resultado da companhia. Responder bem a essa pergunta é, em boa parte, o trabalho do Legal Ops.
À primeira vista, a resposta parece simples: abrir o sistema, puxar o relatório e apresentar a variação. Mas o número sozinho não responde nada. Pelo contrário, ele abre uma série de outras perguntas. De onde veio esse aumento? Quando começou? Já está sob controle? O que vem pela frente?
Assim, quem não tem essas respostas sai da reunião passando a impressão de que o jurídico sabe o que aconteceu, mas não sabe explicar. Essa impressão custa caro, porque é ela que define se o jurídico será chamado para a próxima conversa ou apenas informado do que foi decidido.
É nesse ponto que o Legal Ops entra. Não como o time que gera relatórios, mas como o time que traduz os dados do jurídico para as outras áreas do negócio.
Legal Ops como tradutor
Legal Ops não é apenas uma função. É uma forma de pensar o jurídico como operação estratégica, orientada por dados, eficiência e impacto no negócio. E, se é assim, uma das suas entregas mais importantes é justamente a tradução.
O jurídico tem vocabulário próprio, ritmo próprio e uma forma própria de enxergar risco. As outras áreas também. Quando cada lado fala a sua língua, a informação até circula, mas não chega inteira.
Traduzir não é simplificar. É entender o que a outra área precisa saber para decidir e entregar a informação nesse formato, sem perder aquilo que ela tem de jurídico.
Por isso esse trabalho é feito por um time que, em sua essência, é multidisciplinar. Ninguém ali precisa dominar tudo, mas todos precisam se comunicar bem com todas as áreas. Além disso, precisam aprender a pensar com a cabeça dos clientes internos. O que essa área vai fazer com a informação que estou entregando? Que decisão ela precisa tomar a partir disso?
Dizer que finanças quer receber informações em números não é novidade. A pergunta mais interessante é outra: como esses números chegam até lá? Um relatório com a variação da provisão responde ao que foi pedido, mas não ao que precisa ser entendido. Portanto, cabe ao jurídico contextualizar a história por trás dos números.
Se Legal Ops é fazer pontes entre áreas, o dado é o material de que essas pontes são feitas. E nenhuma ponte fica de pé se o material não for confiável.
A história por trás do número
Um mesmo número pode contar histórias muito diferentes. O que significa uma entrada alta de processos? O que está por trás de um alto índice de encerramentos? Por que pensar em acordos nunca é uma tarefa simples, mesmo quando os números parecem apontar para um lado só?
Na verdade, nenhuma dessas perguntas se responde olhando apenas para um gráfico. Elas exigem conhecer a base: de onde vêm os processos, o que está por trás de cada movimento, o que um indicador mostra e o que ele deixa de mostrar. É esse conhecimento que permite ao jurídico levar ao negócio uma leitura assertiva, e não uma interpretação apressada.
Contar a história do número passa, em geral, por quatro perguntas. Qual caminho nos trouxe até aqui? Como e onde isso começou? O que estamos fazendo para estancar o problema? Quais são os próximos passos para resolver o passivo que surgiu?
As duas primeiras olham para trás. As duas últimas, para frente. É essa combinação que faz a análise deixar de ser um retrato e passar a apoiar a gestão. Olhar para trás ajuda a identificar onde está o gargalo. Por outro lado, olhar para frente permite acompanhar se o que foi feito está funcionando e orientar a próxima decisão.
Esse olhar diz muito sobre como o jurídico se vê dentro de uma companhia. Um jurídico que entrega apenas o número se coloca como fonte de informação. Em contrapartida, um jurídico que conta a história do número se coloca como parte da definição dos resultados. É a diferença entre se enxergar como alguém que presta contas ao negócio e se enxergar como parte dele.
Sem visibilidade, não há conversa
Todo esse trabalho de tradução do Legal Ops depende de uma condição básica: enxergar a operação. Sem visibilidade clara, a conversa com o negócio é impossível.
Não há como justificar o aumento de uma provisão sem conseguir lastrear o caminho que o originou.
Não há como decidir sobre fazer ou não um acordo em determinado litígio sem entender os subsídios.
Não há como construir e acompanhar um bom orçamento sem ter de onde tirar as informações que o justifiquem.
Ou seja, nos três casos, a pergunta é de negócio e a resposta está nos dados. E só existe visibilidade quando a base é confiável.
Antes da análise, a base
Existe uma ordem que não dá para pular: não se constrói uma camada estratégica de análise sem ter a operação sob controle. Dashboards, indicadores e relatórios executivos são a parte visível do trabalho. A base é o que sustenta tudo isso. Quando ela falha, o que está em cima falha junto, só que com gráficos bem desenhados.
Na prática, a qualidade de uma base jurídica raramente se perde na análise. Ela se perde antes, no cadastro e na alimentação do sistema, um momento que parece burocrático e que quase ninguém enxerga como estratégico.
Quem não está direcionado para essa tarefa costuma subestimá-la. Preencher um campo parece um detalhe, até o dia em que precisamos daquela informação e ela não está lá. Isso acontece quando precisamos explicar o aumento das provisões, entender por que a base processual está crescendo ou descobrir o que originou a perda de um processo. Qual é o êxito da carteira? Quanto tempo um processo fica ativo? Qual é a previsão de gastos por processo? São perguntas que só os dados respondem, e só respondem se alguém tiver cuidado deles lá atrás.
Por isso, alguns cuidados me parecem primordiais:
• Tornar os campos obrigatórios sempre que possível;
• Manter um acompanhamento recorrente para sanear a base;
• Resistir à tentação de coletar tudo e trazer apenas os dados realmente necessários;
• Concentrar o preenchimento em áreas específicas, que entendam o peso daquela informação.
Da mesma forma, esse critério vale para os indicadores. Antes de criar um, vale perguntar que decisão ele ajuda a tomar. Um indicador que não responde a nenhuma pergunta do negócio só aumenta o trabalho de quem alimenta a base e o ruído para quem a lê.
Qualidade da base é responsabilidade de todos
Mas nada disso funciona se a responsabilidade ficar com uma pessoa só. Existe uma ideia comum de que a qualidade da base é assunto de quem cuida dos dados. Eu defendo o contrário: ela é responsabilidade de todos os envolvidos em inserir, conferir, validar e alimentar essas informações. Isso vale para o cadastro, para o tratamento das decisões e para a validação do que chega dos escritórios parceiros, que também precisam ser monitorados, acompanhados e medidos por isso.
No fim, é a companhia que arca com o resultado de um dado bem ou mal preenchido. Por isso, o jurídico não pode tratar essa tarefa como trivial.
Dado com contexto
Seria fácil encerrar este texto dizendo como a vida fica mais fácil quando temos dashboards sinalizando informações. E fica. Mas falar sobre dados e decisão é outra coisa. É entender que só pelos dados conseguimos tomar boas decisões, e que dados sem contexto não resolvem o problema.
Voltando à pergunta do começo: o dashboard mostra que a provisão subiu. Quem explica por quê, desde quando, o que já está sendo feito e o que vem a seguir é o jurídico. É nessa explicação que ele deixa de apenas reportar o resultado e passa a ajudar a construí-lo.
O caminho do dado à decisão, portanto, não é só técnico. É um caminho de tradução, que começa num campo bem preenchido e termina numa conversa em que o jurídico tem algo a dizer.
