Previsibilidade jurídica não depende apenas de boas avaliações jurídicas — depende de governança, dados confiáveis e processos estruturados. Neste artigo, Flávia Furlan discute como Legal Ops pode transformar a gestão de contingências em uma capacidade estratégica, reduzindo subjetividades, aumentando a acurácia das provisões e fortalecendo a confiança do jurídico junto à liderança e ao financeiro.

Pergunta direta: quem realmente sente que sua organização ou escritório consegue prever, com razoável confiança, o comportamento das contingências nos próximos 12 meses?

Normalmente, quando faço essa pergunta, as respostas se distribuem entre algumas situações bastante conhecidas:

• Temos dados, mas pouca confiança nas projeções;
• Temos muita informação, mas pouca visibilidade;
• Dependemos fortemente da percepção individual dos advogados.

Quando a maioria das respostas se concentra nesses cenários, um ponto importante se torna evidente: o problema não é a falta de informação, mas sim a falta de estrutura para transformar informação em previsibilidade.

E talvez esse seja um dos maiores equívocos do mercado jurídico atualmente.

Durante anos, aprendemos a enxergar a provisão como o principal instrumento de gestão das contingências. No entanto, a provisão é apenas o resultado final de uma cadeia de decisões, classificações, critérios e interpretações. Quando essa cadeia apresenta falhas, o número produzido ao final tende a transmitir uma sensação de precisão que nem sempre corresponde à realidade.

A base regulatória existe. O desafio é operacional.

Do ponto de vista regulatório, o tema não é novo.

O Pronunciamento Técnico CPC 25 estabelece critérios para reconhecimento, mensuração e divulgação de provisões, passivos contingentes e ativos contingentes.

Em termos práticos, a provisão representa um passivo de prazo ou valor incertos, calculado com base na melhor estimativa de desembolso exigido para liquidar uma obrigação existente na data do balanço.

O aspecto mais interessante do CPC 25 é que ele exige uma estimativa confiável da obrigação. E justamente aí reside o maior desafio das organizações. A norma estabelece o resultado esperado, mas não define como o jurídico deve construir a estrutura necessária para produzir avaliações consistentes. É nesse espaço entre a exigência regulatória e a realidade operacional que surgem as maiores dificuldades de provisionamento.

Como as organizações calculam o risco?

Na prática, duas abordagens costumam predominar.

A primeira utiliza métodos estatísticos, como modelos de scoring, análise histórica e jurimetria, capazes de identificar padrões em grandes volumes de dados.

A segunda, ainda predominante em boa parte do mercado, baseia-se na avaliação jurídica individual realizada por advogados internos ou escritórios externos.

Naturalmente, a experiência jurídica é indispensável.

O problema surge quando toda a avaliação depende predominantemente da percepção humana. Nesse cenário, dois profissionais igualmente qualificados podem chegar a conclusões completamente diferentes sobre o mesmo caso.

O resultado, obviamente, não surpreende: classificações inconsistentes, provisões voláteis e dificuldade crescente para explicar oscilações ao financeiro, à auditoria e à alta administração.

Mas por que a previsibilidade jurídica ainda é tão baixa?

Grande parte do problema reside no fato de que muitas organizações e escritórios ainda operam sob uma lógica artesanal.

Os sintomas costumam ser conhecidos:

• Dados dispersos em planilhas, sistemas e relatórios;
• Critérios de classificação diferentes entre áreas e escritórios;
• Atualizações inconsistentes;
• Dependência excessiva da percepção individual;
• Ausência de governança estruturada.

Nessas circunstâncias, a provisão não necessariamente representa o risco real, ela representa a interpretação predominante naquele momento.

Por isso, uma provocação importante é necessária: o problema não é a provisão, a provisão é apenas a consequência.

A origem do problema normalmente está em quatro elementos fundamentais:

• Qualidade dos dados;
• Critérios de classificação;
• Governança;
• Monitoramento contínuo.

Muitas organizações investem energia tentando aperfeiçoar a provisão, quando deveriam estar aperfeiçoando os fatores que a produzem.

Se os dados são inconsistentes, os critérios são subjetivos e não existe governança, a provisão será apenas um número sofisticadamente impreciso.

O custo invisível da imprevisibilidade

Quando falamos de contingências, a tendência é concentrar a discussão no impacto financeiro. Porém, a imprevisibilidade produz efeitos muito mais amplos.

Ela afeta:

• Orçamento;
• Fluxo de caixa;
• Planejamento financeiro;
• Credibilidade das projeções;
• Relação com auditorias;
• Confiança da liderança.

Existe também um custo menos visível, porém igualmente relevante: a perda de credibilidade do próprio jurídico.

Quando as projeções mudam drasticamente a cada fechamento, o problema deixa de ser apenas contábil e passa a ser um problema de confiança. E confiança é um dos ativos mais importantes para que o jurídico participe efetivamente das decisões estratégicas da organização.

Estamos realmente prevendo bem?

Talvez a pergunta mais desconfortável seja justamente esta.

Poucas organizações medem formalmente a qualidade das próprias previsões.

Poucas ou quase nenhuma monitoram seu Índice de Acurácia do Provisionamento e isso significa que não sabemos se estamos acertando ou errando.

Um estudo realizado pela Procuradoria-Geral do Banco Central do Brasil buscou justamente medir a acurácia das avaliações de risco judicial. O resultado foi surpreendente: o índice geral de acurácia encontrado foi de 57,13%.

O dado é compatível com estudos internacionais que apontam índices próximos de 59%!

Em outras palavras, mesmo profissionais altamente qualificados apresentam desempenho apenas moderadamente superior ao acaso em determinadas previsões jurídicas.

Esse dado evidencia a complexidade do fenômeno jurídico e reforça a necessidade de modelos mais estruturados de avaliação de risco, até porque, o que não é medido dificilmente será melhorado.

Por isso, implementar indicadores de acurácia deveria ser uma prática muito mais comum no jurídico e em escritórios.

Se a baixa previsibilidade está relacionada à qualidade dos dados, à ausência de critérios consistentes e à falta de governança, a solução dificilmente será encontrada apenas em uma reavaliação jurídica dos processos. É necessário estruturar o ambiente que produz essas avaliações.

E quem pode resolver esse desafio?

A resposta passa por Legal Ops, área que é, acima de tudo, uma disciplina de gestão.

Seu papel mais importante dentro dessa temática é criar as condições necessárias para transformar risco jurídico em informação confiável.

Isso envolve competências relacionadas a:

• Governança;
• Gestão de dados;
• Processos;
• Indicadores;
• Tecnologia;
• Gestão financeira;
• Gestão de fornecedores;
• Planejamento estratégico.

A tecnologia tem papel relevante nesse contexto, especialmente diante do avanço da inteligência artificial, mas existe uma diferença importante entre acelerar um processo e transformá-lo.

Sem governança, a IA apenas acelera problemas já existentes.
Sem governança + IA = caos mais rápido
Com governança + IA = escala e previsibilidade

A inteligência artificial possui enorme potencial para apoiar classificação, monitoramento e identificação de padrões. Contudo, sua eficácia continua diretamente relacionada à qualidade dos dados que a alimentam. Organizações que ainda enfrentam problemas básicos de governança dificilmente resolverão suas limitações apenas adicionando novas camadas tecnológicas.

Legal Ops e a condução pelo caminho da maturidade na gestão de contingências

Ao analisar organizações com diferentes níveis de evolução na gestão jurídica, fica evidente que a previsibilidade não surge da implementação de uma ferramenta específica, nem da simples criação de uma área de Legal Ops, mas sim ela é resultado de uma jornada de maturidade.

Muitas empresas ainda se encontram em um estágio operacional, no qual os dados estão dispersos entre planilhas, sistemas e relatórios, os critérios de classificação variam entre profissionais e escritórios, e a atualização das informações depende muito mais da iniciativa individual do que de um processo estruturado.

Nesse cenário, a confiança nas projeções tende a ser baixa, justamente porque a organização não consegue garantir consistência na informação produzida.

À medida que a gestão evolui, surge um estágio de maior controle, marcado pela consolidação dos dados, pela definição de critérios padronizados e pela criação de rotinas de atualização. O foco deixa de ser apenas registrar informações e passa a ser garantir que elas sejam produzidas de maneira uniforme.

O próximo nível é o da governança. Nesse momento, a organização passa a monitorar indicadores, estabelecer responsabilidades claras e criar mecanismos de acompanhamento contínuo. A confiança deixa de estar baseada nas pessoas e passa a estar baseada no processo.

Por fim, as organizações mais maduras conseguem utilizar seus dados de forma estratégica. Elas não apenas acompanham o risco existente, mas também identificam tendências, simulam cenários e apoiam decisões futuras com base em evidências. Nesse estágio, a previsibilidade deixa de ser um objetivo e passa a ser uma capacidade organizacional.

A matriz acima ilustra essa evolução e o nível em que a sua organização ou escritório pode estar.

Porém, mais importante do que identificar em qual estágio sua organização se encontra é compreender qual é o próximo passo necessário para avançar.

Afinal, a transformação da gestão de contingências não acontece de forma repentina; ela é construída gradualmente, por meio da melhoria contínua dos dados, da governança e da capacidade analítica.

Independentemente do nível de maturidade, algumas iniciativas podem gerar ganhos significativos:

• Mapear critérios atuais de classificação de risco;
• Padronizar conceitos e taxonomias;
• Definir governança para atualização das informações;
• Implementar indicadores de qualidade dos dados;
• Medir o Índice de Acurácia do Provisionamento;
• Integrar jurídico e financeiro na discussão de contingências;
• Utilizar tecnologia para monitoramento e consolidação de informações.

A previsibilidade não surge da noite para o dia. Ela é construída gradualmente por meio de processos consistentes.

Entre todas as iniciativas possíveis, talvez a mais negligenciada seja a medição sistemática da acurácia das avaliações jurídicas. Afinal, não é possível melhorar aquilo que não se mede.

Antes de discutir inteligência artificial, automação ou analytics avançado, organizações e escritórios deveriam ser capazes de responder a uma pergunta simples: qual é o índice de acerto das nossas avaliações de risco?

Entre a incerteza e a tomada de decisão

A discussão sobre contingências costuma ser conduzida sob uma perspectiva predominantemente contábil ou processual. Entretanto, à medida que as organizações se tornam mais dependentes de informações confiáveis para tomada de decisão, torna-se cada vez mais evidente que a previsibilidade jurídica é, antes de tudo, um tema de gestão.

O desafio não está apenas em calcular provisões ou classificar riscos, mas em construir um ambiente capaz de produzir informações consistentes, comparáveis e confiáveis ao longo do tempo.

Quando os dados são frágeis, os critérios são subjetivos e a governança é insuficiente, qualquer projeção estará sujeita a oscilações significativas, comprometendo não apenas o planejamento financeiro, mas também a credibilidade do próprio departamento jurídico perante a organização.

Nesse contexto, Legal Ops assume um papel fundamental porque oferece os mecanismos necessários para estruturar dados, padronizar processos, estabelecer governança e transformar informações dispersas em inteligência de negócio.

É justamente essa transformação que permite reduzir incertezas e aumentar a qualidade das decisões.

A previsibilidade absoluta provavelmente nunca existirá no universo jurídico. O comportamento dos tribunais, as mudanças regulatórias e as particularidades de cada caso continuarão impondo desafios a qualquer modelo de avaliação de risco. Ainda assim, existe uma diferença significativa entre conviver com a incerteza e administrá-la de forma estratégica.

Organizações mais maduras não necessariamente erram menos porque conseguem prever o futuro; elas erram menos porque compreendem melhor seus riscos, monitoram continuamente seus indicadores e aprendem com seus próprios resultados.

Talvez por isso a principal pergunta não seja se uma empresa ou escritório consegue prever perfeitamente suas contingências para os próximos doze meses.

A pergunta mais relevante é se existe uma estrutura capaz de transformar experiência jurídica, dados e conhecimento institucional em previsibilidade suficiente para apoiar decisões mais inteligentes. E é justamente nessa capacidade que reside a diferença entre um jurídico que apenas administra processos e um jurídico que efetivamente influencia a estratégia do negócio.

Artigo assinado por Flávia Furlan, Legal Ops na Uber e Regional Leader do CLOC Brasil.